新浪经济,雇员社会即将消失

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新浪财经讯6月15日“2016正和岛岛邻大会”于6月14-16日在北京召开,华南理工大学教授、新加坡国立大学客座教授陈春花出席并发言。

陈春花对话赖涯桥:如何跟员工“狠狠爱一场”?

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  陈春花表示,公司人力资源的挑战是最大的,大家可能比较多的去谈数据比较谈技术,只要谈商业模式,其实最根本的一个挑战,其实是人。

24小时正和岛智库2016-06-16
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导语:

  “20年前人,力资源再谈员工的时候,谈得最多的一个词叫员工忠诚度;10年前,我们在学术研究当中谈员工的时候,谈的最多的一个词叫员工满意度;5年前,我们在人力资源当中谈员工的时候,谈得最多的一个词叫员工幸福感。”

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在我整个工作过程中,一直对组织如何创造价值感到兴奋。我所兴奋的,并不是组织本身,而是其中的每一个人,那些能够让普通人成就不平凡价值的组织,总是能够让我钦佩和欢喜。

  由忠诚度到满意度到幸福感,陈春花解释,这就可以知道,组织跟员工之间的变化有多么的巨大。所以这样的一个挑战其实对做管理的人来讲,对每一个企业组织来讲,绝对是一个非常巨大的要求。

导读:一位是坐镇百年老店横河电机亚洲区总裁41年,以仁爱之心带领公司在激变中不断壮大的智者;一位是在学院派导师—企业经营者—回归导师的过程中完成无缝对接,用3年时间推动新希望六和成功转型的低调学者。关于组织和管理,他们有着怎样的独门绝技?
6月15日,在正和岛2016岛邻大会“新组织与新管理”专场论坛上,横河电机终身荣誉总裁赖涯桥,著名管理学者陈春花,分享了各自的经验和心得。

——陈春花《激活个体》

  她表示,“其实中国在过去的30年的企业管理当中,在人才的浪费上是非常巨大,最大的浪费,就是让专业的人去做了管理者。”但另一方面,矛盾的是,如果他不去做管理者,他就没有办法感受到那种尊重,那种资源,或者那种价值。所以大部分的这个专业人士,他会想尽办法走这个管理的线路,可是当你的人走到管理线路的时候,反而在他专业上是有伤害的,所以我就特别希望我们的公司能够保持住每个人才的这个独立的成长空间。

来源:正和岛智库 (新商业方法论),作者:宋一平

文/陈春花

  陈春花也表示,今天遇到的最大的挑战就是雇佣关系,雇佣会妨碍创造力。“雇用社会有可能会消失,没有人再愿意当你的雇员,每个人都希望成为一个独立的个体。”她同时也表示,然后需要关注的是个体价值的崛起,每一个个体在今天的价值已经超过我们的想象。

赖涯桥:41年来,我一直坚持这件事

互联网技术的出现,让一切变得更加容易和不可思议,有时站在年轻的同事之中,他们所表现出来跃跃欲试的欲望,以及无边界的创新能力,让我惊叹。同时,我也深深地感受到,如果还是以过去一百多年的管理理论与知识,来对待今天的成员,可能会有些问题。让我们来看看,到底什么发生了改变。我们今天所处的这个时代,大家可能会认为叫做互联网,或者互联网技术,其实从背后的逻辑来看,它其实是一个共享经济的时代。那么,在共享经济的时代当中,它到底发生了什么变化?

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1共享经济

今天我想和大家讲一下横河电机的故事。这是一家跨国企业,有101年的历史,我担任亚洲区总裁41年了。我的演讲题目比较简单,叫做《交响乐团的生产业务流程—让员工和工作谈恋爱》。

同样是在做一件事情,可是当能够用“倡导+连接+合作”的时候,你就会发现它的成长速度非常快,而且能够让人在很短的时间能够了解到这个商业模式本身,并成为最有效的一种成果。如果假设星巴克的品牌需要32年去做的时候,以同样的影响,获取同样的价值,你会发现Airbnb只需要五年的时间。这次到美国参加女儿毕业典礼的时候,使用了这个品牌的服务,美国很多中产阶级把能够跟这个商业模式组合在一起,看作是对现代世界的一个最好的理解。因此我们就会看到今天的企业要遇到一个非常有意思的情形,那就是企业本身必须是一个自媒体,因为它本身是一个自媒体,所以你会发现它的沟通和交互其实是没有边界的。然后,它会用最小的成本获取最大的资源,就像我们今天看到出租车行业整体的调整。像我们看到的逻辑思维,像我们看到的这些非常有意思的新兴企业,他们用很短期的时间,用一个最小的成本,却可以整合最大的资源,创造非常多的一个又一个的商业的神话。这就使得我们必须要关注,这种共享经济的实现。

交响乐团和生产业务流程有什么关系呢?大家知道,新加坡的背景比较特殊,其中一点就是本身没有任何自然资源,想发展,必须要有“天塌下来也能够把它顶住”的精神。同时,更为重要的一点,早期的移民中,没受过教育的人比较多,所以,如何凸显创造价值和华人的文化价值,在优化经营管理的同时提升我们产品质量和国民素质,这需要我们以美学的眼光,把文化和经营有效结合起来。

2雇员社会将要消失

所以我在横河电机的41年里,一直致力于把员工塑造成多面手,也就是全能型,一人操作多台机器,能够管控多道工序,这是一种全新的尝试。为了推动这种革新,我们说服了日本的横河总公司,现在新加坡横河的管理模式已经传送到全球55个国家。

一百多年以来,所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。正如德鲁克先生曾经描绘的那样:“20世纪50年代,在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线,如在工厂工作的蓝领工人和管理者;在庞大的政府机构中任职的公务员;在迅猛发展的医院工作的护士以及在发展得更快的大学中教书的教师……..,那时大多数人都认为,到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员,可能还是大型组织的雇员。”

我们的自动化控制系统用在核电站、风电、太阳能太阳发电、石化以及钢铁行业,我们也生产空客所有型号的配件,比如飞机控制仪表盘等,都在这里。企业本身是完成产供销一条龙的形态,从设计开始最终到客户现场的调式安装,还有开车运行等等都由我们自己展开。

但是,这种情况的确在发生着不可思议的变化,而且变化随着技术的深入越来越剧烈,也越来越让人惊讶。今年我的公司招收接近
800名新入职的员工,他们在青岛基地培训,我花很多心思来设计这个新员工入职的环节,甚至告诉人力资源的同事,要在新员工入职的时候,和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱,恋爱的程度越深,他们理解和爱上公司的几率越大。但是回想起10年前,或者更早一些,像新希望这样的公司,是不需要花费这样的脑筋的,很多年轻人会渴望走向社会,走向岗位的角色,走向一个好的组织,以让自己得以充分的发挥。但是今天,组织与成员之间的关系变得非常的微妙,个体本身的能力已经超出组织界线。

这么做的好处在哪里?一是以市场的需求为导向,收到订单之后再进行生产,没有订单就不生产,避免生产过剩造成库存积压,而且不错失商业机会,对市场有良性推动作用。零库存带来的好处之一,就是我们41年来没有向银行借过一分钱,也没有对外融资,现金流非常充裕。

在我安排公司战略转型,需要全新能力建设的时候,知道必须借助于外力,以及拥有新能力的人加盟,才可以实现转型的目标。但是我知道,拥有新能力的人,如果进入到现有的组织体系中,会被淹没;同时,我也理解到这些具有新能力的人,更希望是自主与自由;如果用传统的逻辑来讲,他们不会是公司的人力资源,而是人力资本。理解到这一点,对于这些具有新能力的人,我都未采用原有的雇佣合同,而是采用一种灵活的合约,用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系,充分信任他们的能力和将要创造的价值,给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理的时候,这些具有新能力的同事,一一走进公司并发挥了巨大的作用。

这种模式和员工是环环相扣的关系,员工在这个过程里有了更高的自主性,被鼓励有更多的创意,他的操作涵盖了几乎订单涉及到的所有环节,这个时候他生产的已经不仅仅是产品了,而是一件艺术品,是他心血的结晶,他有高度的自豪感。这样一种关系既像接力棒,更像乐团和乐手,彼此配合,又能听到自己的声音,带来的最大效果是员工的改革意识,进而推动全公司的构造改革。

人们之所以不再愿意陷入到一种雇佣关系中,一方面是源于技术带来的更多机会和挑战,另一方面是因为雇佣关系本身会伤害到人们创造
能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织,雇佣关系导致人们之间的角色固化、层级固化,从而滋生出一个固化的官僚机构;也
可能滋生信息的僵化与功能的僵化;特别是下级必须服从上级的心理契约,使得人们无法真正发挥自己的创造性,导致真正有创造力的人,
会因为雇员的身份和组织约束,根本无法做出价值创造。

通过这种细胞单元生产方式,消除浪费的工序环节,从手工作业转换成机械自动化操作,现场操作更为人性化,员工也能从中确定对自我的要求。你帮助员工找到了自己的价值所在,你的企业文化是这样一种氛围,员工也很少有跳槽离职的念头,我们的离职率几乎是零。

所以,对于管理者的挑战来讲,原来是雇员需要了解组织的需求,现在是组织必须了解成员的需求,原来是雇员依赖于组织才可以创造价值,而今天是组织要依赖于成员才可以创造价值。所以,你就会发现组织跟成员之间其实关系有变化,这种关系已经不再是服从和雇佣的关系,其实它是一种平等跟合作的关系。有人甚至会希望能够成为一种平等的网络的关系。

更重要的一点,我们的员工对自己所从事的工作的价值理念高度认同,一开始就要把事情做对,上班,下班,交班,全程贯彻准确率100%的理念。我们不光注重工作质量,在细节上也非常重视,兼顾安全、高效和修身养性。

3个体价值崛起

还有一点,我们也努力提升产品的增值,比如产品的数据的留存时间是20年,保证了质量的源头有据可查,同时呢包装上的标签一扫就能查到它的去向,员工知道他生产的产品卖给了谁,运到世界上的哪一个地方,无形中更加强化了他对产品的感情。你很难想象在新加坡这个社会,他一个人扮演了六七个不同的角色。

另外一个今天的环境的变化所带来的更加令人振奋的地方是个体价值的崛起。我非常喜欢今天我们看到的每一个个体能够创造的价值,多年前看彼得德鲁克著作的时候,他对管理学中一个很大的贡献,就是把劳动力转化为一个全新的概念叫知识员工,而知识员工的出现,就使得个体的自主性变得更加有价值,今天我们也知道,知识员工可能又会被另外一个名词所代替,这个名词出现在Google自己的新书里边,叫重新定义企业,里边就在谈应该我们需要管理面对的叫创意精英。

我们在新加坡,印尼和马来西亚都有厂,跨国跨海一体化,非常难得的是,印尼和马来西亚工厂的员工虽然没有中文基础,和我们也有着完全不同的文化背景,但通过上面一系列的措施,他们也能够按照标准化的流程,以及对我们战略措施的高度理解和认同,同样实现了零库存。在这个过程中,员工也提升了自己的工作能力和应对能力,这让我非常欣慰。我们分享就到这里,谢谢大家。

创意精英的出现,其实使得整个组织具有更大的创造力,组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。调研会告诉我们说,什么样的组织最受欢迎呢?回答是,更加重视工作挑战和多样性的学习方式,没有等级、层级结构,或者系统的僵化,觉得自己可以贡献价值,随时看到最终结果,能够迅速的学习,并且涉于更广泛的一系列技能的组织,其实是更受欢迎。

陈春花:认清4个严峻现实,再不和员工恋爱就来不及了

这样的一种个体价值的崛起,其实对组织管理理论挑战是非常巨大的。1911年泰勒的科学管理原理发布,使得管理从经验的状态转向了科学。我也因此有机会从事管理学的教育。可是,在1911年倡导的泰勒制以及到后来的福特制,其实都是在强调分工跟效率之间的关系。而到了20世纪90年代的时候,人们发现必须在继续加大组织的柔性,又有了流程再造的理论,可是无论我们怎么看泰勒制,福特制,流程再造,其根本的原因可能还没有解决个体跟组织之间新的关系,所以有了今天我们看到的新的要求。

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这个新的要求,我们把它称之为一种新的工作体验,我们也都知道,我们在今天所有的组织和商业系统都必须要创造一种更加丰富和更具吸引力的这样的一种商业体验。我们今天也把很多的商业场合称之为体验中心。那么,同样的情况也会体现在我们的工作环境当中,今天我们也需要给个体非常好的工作场景的体验。当拥有这样一个工作场景的体验的时候,其实个体价值的崛起就会猛攻很好的发挥出来。其实你如果去看到这些新兴的企业,无论到腾讯,还是到我们看到的Google,你看到的都是非常好玩的工作体验的场所,目的就是为了让个体更自由的发挥。

今天我想谈一谈组织这个话题。

这一系列的调整,也就是我们看到的因为共享经济的出现,因为雇佣社会将要消失,因为个体价值的崛起,其实是给我们的组织管理带来了一个非常大的环境的改变。

商业模式里,最大的挑战是什么?不是数据,也不是技术,其实是人。20年前,人力资源谈员工的时候谈的最多的一个词叫员工忠诚度,10年前,这个词被员工满意度替代了,5年前又变成了员工幸福感,大家可以感受到组织跟员工之间关系的变化有多么的巨大。所以我最近几年来一直在讨论的就是组织如何面对环境的变化,今天我带一个案例来,介绍一下新希望六和是怎么样跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。

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这是我给人力资源部的一个命题,还好3年来他们把这件事情做到了,我们的新员工非常好的留存在这个企业中。我个人有个观点,如果一个企业留不住新员工,这个企业是没有未来的,很多人可能更关心核心管理者和中层,可是新入职的员工同样需要被用心对待,他们持续的在,这个公司就会有持续性。

大家知道我们是由两家公司重组而来的,其中新希望有32年的历史,六合则是23年。我们有500多家分子公司,员工6万,最重要的是要服务几十万的养殖户,我们的产品覆盖的消费人群接近2亿人,这样的一家公司其实体量和复杂性都比较高,而我们从事的又是最传统的行业,我们遇到的挑战其实是年轻人。

记得有一年我去北大招聘大学生,结果大学生们直接就跟我讲,陈老师,我们没有人愿意帮你养猪养鸡,估计你招不到人。我当时最大的感慨,就是怎么能够让这些年轻人知道,在这个最传统、最土的行业里边,其实我们可能拥有最多的机会和最大的成长性。这也是我们为什么会把人才发展变成公司最重要的战略。

在这样的一个理念下,我们设计了一套完整的人才成长的路径,帮助员工可以在这个企业成长起来。2013年开始,我们设了另外一个比较特殊的系列,叫做首席科学家系列,帮助公司打造多元化的模型,也要让我们的员工有一个多元化发展的路径。

我研究组织管理的时间非常长,其实中国在过30年的企业管理当中在人才的浪费上非常巨大,最大的浪费就是让专业的人去做了管理者,走管理线路对他反而是有伤害的,所以我就特别希望公司能够保持住每个人才的独立的成长空间,当这套设计出来的时候,我们发现员工果然能够很安心的就按照他的专业路径去发展。

我很喜欢新希望六和的这种人才发展体系,这是我们花了20多年的时间慢慢固化沉淀下来的,如果这个行业的整体人才素质能够提升,这个行业才会真正具有竞争力。后来我们把六和商学院改名为新希望六和商学院,聚焦农牧行业,这10年当中,我们内部培养的人才占的比重是49%,我非常高兴,实际上是用了一个平台再加上一个体系,构建了一个人才输入和输出系统,那么这个输入和输出之间的非常好的系统,我们用4个“英”来概括:新英,精英,雄英,领英。

新英就是指新入职的员工,培养目标是从零经验到胜任岗位。所有经过这个培训的员工都非常感恩公司这样的一个帮助,他们如果有犹豫的时候,想到在新英的感受,就会坚定下来。

精英面对的是进入公司3到5年的年轻人,我们称之为优秀经理人,储备经营层继任者。

雄英主要是针对关键岗位的经理人和管理者,帮助他们成为变革型领导者和经营者。

领英则是事业的领导者,也就是我们的核心领导层这个部分,帮助他成为战略型领导者。

这样的一个人才发展的计划让公司人才有梯队有层次,整个队伍的能力不断得到提升。对于人力资源来讲,今天有一个挑战比以往更大,就是你能不能够让合适的人在合适的岗位上,因为大部分的人今天并不希望通过你去管理他取得绩效,他希望通过自己去激发而得到绩效。想激发他的话,最重要的就是他要在合适的岗位上,我不认为有谁存在先天胜任,最重要的是在岗位上的培训和成长。

怎么能够跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱?最重要的是双方真的愿意在一起,可以共同成长。有一句话我非常认同:真正的爱情不是互相凝望,而是共同望向相同的远方。我觉得这句话是说得真的非常棒,恰恰是新员工培训的一个核心点。

有些时候可能我们为新员工所考虑到的、所设计的东西不见得是他考虑和看重的,所以我们在培训当中会及时收集需求,据此结合我们的培训进行新的组合与调整,这个过程实际上增加了很强的认同感,也让我们彼此有了更深的认识。所以总体上来讲,我们在做培训的目的其实是让员工认同组织,转换角色,树立信念,最重要的是要告诉新员工,我们是要能够共同成长,这样才容易彼此相爱。

我做一个小小的总结。

第一,有一个数字我希望大家重视,中国过去这3年当中,以大学毕业生为主的新员工离职率超过67%,你很认真地到校园去招聘,也投入大量时间精力来培训他,如此巨大的波动意味着你之前所做的所有努力都浪费了。

第二,美国有一个数据也让我非常惊讶,最近5年,超过50%的毕业生选择去100人以下的公司,很多人喜欢去创业公司和新兴公司,他觉得小公司有非常多的锻炼和成长的机会,这个数字挺可怕的,也是巨头企业需要注意的一个趋势。

第三件事情,希望大家能够理解,雇佣关系会妨碍创造力,也就是说雇佣社会有可能消失,没有人再愿意当雇员和下属,每个人可能都希望成为独立个体,所以海尔才有人人是创客这样的理念,这是我们要接受的一个最重要的现实。

第四个需要大家关注的是个体价值的崛起。技术和知识使得个体拥有非常大的创造力,这样的创造力会帮助企业成长,如果你不能跟具有创造力的个体组合在一起,你就没有办法让这个企业具有创造力。

这4点实际上就是我们为什么要跟新员工去谈一场轰轰烈烈的恋爱的原因,我们希望他们通过这样的一个过程了解到公司和自己,通过这样的一个过程知道这个帮助他成长的平台和平台的价值,也希望通过这样的一个过程,让公司成为具有吸引力的和影响力的企业组织。我也希望各位能够从这个角度去思考,对新员工我们要基于什么样的立场、角度和投入,拥有全新的员工,当你能够持续拥有年轻员工,企业也就拥有了未来。预祝各位一切都好,谢谢!

陈春花对话赖涯桥

主持人(致远董事长兼总裁徐石)我先请问陈(春花)教授,你刚刚离开新希望六和,这3年当中,带给你内心最大的触动的是什么?

陈春花:我最深的感受就是新希望六和是一家具有使命感的有追求的公司,非常值得敬仰,这家公司在面对变化时,愿意立足现实,积极改变,它所做出的这样的努力让我特别感慨,而且比较幸运的是,我跟团队,跟董事会,包括永好董事长,刘畅和李兵,我们能够一起真正的解决的问题,而且我也比较高兴的是知识、理论跟实践之间其实是没有距离的,双方的互动非常好。

主持人:我再来请问赖教授,我知道赖教授每个月都会抽出一天时间和员工深度交流互动,而且很巧,你和陈教授都谈到了和员工恋爱这个理念。那么企业文化和你所倡导的优美的交响乐之间是什么样的关系?

赖涯桥:新加坡的特点是多元文化,语言、宗教、价值观和生活理念都不一样。所以我从这个1975年加入公司起,每个月都在月初的第一天把大家召集起来,时间不少于两个小时,不谈工作,而是和员工一起了解全球的政治经济时事,还有周围的变化,帮助员工提高眼界,这个办法非常有效。

第二,我两周一次,组织不同业务部门的主管一起去生产线巡回调研,发现问题,现场办公,及时解决。我们有时候停下步来跟现场的员工进行探讨,员工一旦被带动起来,他的智慧像涌泉一样,非常多。他感受到被尊重和重视,他的忠诚度很高,所以公司很多员工都是几十年的老员工,有的人都超过60岁了。

再者,我经常组织员工到世界各地旅游,或者带他们去听音乐会,到美术馆、博物馆去参观,通过这个来强化审美观,有助于在工作中精益求精。可以这么说,整个新加坡的发电厂,从30年前我们安置第一套设备到今天,从来没有发生故障,也没有停电事故,我们为空客生产的飞行控制仪表被装在9000多架飞机上,没有一架飞机出现过失误。

主持人:继续请问赖教授,您做总裁41年,如果让您跟各位分享的两条经验的话,你最想分享哪两条经验?

赖涯桥:第一就是必须要对自己的事业专心,对自己忠诚,同时你必须也要忠于员工,即使遇到经济上的大滑落,我们也坚持不裁员,唤起他对公司的忠诚。

第二,我一直是走动式作业,基本不坐在办公室,都是在各个生产线走动,每一个员工,你都要熟悉他们的名字,甚至他是什么时候加入的,他的生日是哪一天,这些都要记住。有参观团来参观的时候,你经过他身边,和他打个招呼,体现对他的尊重,员工一定会更加努力投入工作,所以真正难的不是锦上添花,而是雪中送炭。

主持人:回到大会的主题,敬畏与相信,请二位简要分享一下。

赖涯桥:我最敬畏的是人,我最相信的也是人,人的智慧。只要有了人,什么都可以被创造出来,所以企业要和员工轰轰烈烈谈恋爱,员工可以从中萌发出更多创造力和智慧。

陈春花:我选敬畏责任,责任特别需要敬畏的东西。相信,我想说要相信伙伴,特别是要相信你的上司,你的老板,你的同事,你的合作者。

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导读:一位是坐镇百年老店横河电机亚洲区总裁41年,以仁爱之心带领公司在激变中不断壮大的智者;一位是在学院派导师—企业经营者—回归导师的过程中完成无缝对接,用3年时间推动新希望六和成功转型的低调学者。关于组织和管理,他们有着怎样的独门绝技?
6月15日,在正和岛2016岛邻大会“新组织与新管理”专场论坛上,横河电机终身荣誉总裁赖涯桥,著名管理学者陈春花,分享了各自的经验和心得。

来源:正和岛智库 (新商业方法论),作者:宋一平

赖涯桥:41年来,我一直坚持这件事

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今天我想和大家讲一下横河电机的故事。这是一家跨国企业,有101年的历史,我担任亚洲区总裁41年了。我的演讲题目比较简单,叫做《交响乐团的生产业务流程—让员工和工作谈恋爱》。

交响乐团和生产业务流程有什么关系呢?大家知道,新加坡的背景比较特殊,其中一点就是本身没有任何自然资源,想发展,必须要有“天塌下来也能够把它顶住”的精神。同时,更为重要的一点,早期的移民中,没受过教育的人比较多,所以,如何凸显创造价值和华人的文化价值,在优化经营管理的同时提升我们产品质量和国民素质,这需要我们以美学的眼光,把文化和经营有效结合起来。

所以我在横河电机的41年里,一直致力于把员工塑造成多面手,也就是全能型,一人操作多台机器,能够管控多道工序,这是一种全新的尝试。为了推动这种革新,我们说服了日本的横河总公司,现在新加坡横河的管理模式已经传送到全球55个国家。

我们的自动化控制系统用在核电站、风电、太阳能太阳发电、石化以及钢铁行业,我们也生产空客所有型号的配件,比如飞机控制仪表盘等,都在这里。企业本身是完成产供销一条龙的形态,从设计开始最终到客户现场的调式安装,还有开车运行等等都由我们自己展开。

这么做的好处在哪里?一是以市场的需求为导向,收到订单之后再进行生产,没有订单就不生产,避免生产过剩造成库存积压,而且不错失商业机会,对市场有良性推动作用。零库存带来的好处之一,就是我们41年来没有向银行借过一分钱,也没有对外融资,现金流非常充裕。

这种模式和员工是环环相扣的关系,员工在这个过程里有了更高的自主性,被鼓励有更多的创意,他的操作涵盖了几乎订单涉及到的所有环节,这个时候他生产的已经不仅仅是产品了,而是一件艺术品,是他心血的结晶,他有高度的自豪感。这样一种关系既像接力棒,更像乐团和乐手,彼此配合,又能听到自己的声音,带来的最大效果是员工的改革意识,进而推动全公司的构造改革。

通过这种细胞单元生产方式,消除浪费的工序环节,从手工作业转换成机械自动化操作,现场操作更为人性化,员工也能从中确定对自我的要求。你帮助员工找到了自己的价值所在,你的企业文化是这样一种氛围,员工也很少有跳槽离职的念头,我们的离职率几乎是零。

更重要的一点,我们的员工对自己所从事的工作的价值理念高度认同,一开始就要把事情做对,上班,下班,交班,全程贯彻准确率100%的理念。我们不光注重工作质量,在细节上也非常重视,兼顾安全、高效和修身养性。

还有一点,我们也努力提升产品的增值,比如产品的数据的留存时间是20年,保证了质量的源头有据可查,同时呢包装上的标签一扫就能查到它的去向,员工知道他生产的产品卖给了谁,运到世界上的哪一个地方,无形中更加强化了他对产品的感情。你很难想象在新加坡这个社会,他一个人扮演了六七个不同的角色。

我们在新加坡,印尼和马来西亚都有厂,跨国跨海一体化,非常难得的是,印尼和马来西亚工厂的员工虽然没有中文基础,和我们也有着完全不同的文化背景,但通过上面一系列的措施,他们也能够按照标准化的流程,以及对我们战略措施的高度理解和认同,同样实现了零库存。在这个过程中,员工也提升了自己的工作能力和应对能力,这让我非常欣慰。我们分享就到这里,谢谢大家。

陈春花:认清4个严峻现实,再不和员工恋爱就来不及了

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今天我想谈一谈组织这个话题。

商业模式里,最大的挑战是什么?不是数据,也不是技术,其实是人。20年前,人力资源谈员工的时候谈的最多的一个词叫员工忠诚度,10年前,这个词被员工满意度替代了,5年前又变成了员工幸福感,大家可以感受到组织跟员工之间关系的变化有多么的巨大。所以我最近几年来一直在讨论的就是组织如何面对环境的变化,今天我带一个案例来,介绍一下新希望六和是怎么样跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。

这是我给人力资源部的一个命题,还好3年来他们把这件事情做到了,我们的新员工非常好的留存在这个企业中。我个人有个观点,如果一个企业留不住新员工,这个企业是没有未来的,很多人可能更关心核心管理者和中层,可是新入职的员工同样需要被用心对待,他们持续的在,这个公司就会有持续性。

大家知道我们是由两家公司重组而来的,其中新希望有32年的历史,六合则是23年。我们有500多家分子公司,员工6万,最重要的是要服务几十万的养殖户,我们的产品覆盖的消费人群接近2亿人,这样的一家公司其实体量和复杂性都比较高,而我们从事的又是最传统的行业,我们遇到的挑战其实是年轻人。

记得有一年我去北大招聘大学生,结果大学生们直接就跟我讲,陈老师,我们没有人愿意帮你养猪养鸡,估计你招不到人。我当时最大的感慨,就是怎么能够让这些年轻人知道,在这个最传统、最土的行业里边,其实我们可能拥有最多的机会和最大的成长性。这也是我们为什么会把人才发展变成公司最重要的战略。

在这样的一个理念下,我们设计了一套完整的人才成长的路径,帮助员工可以在这个企业成长起来。2013年开始,我们设了另外一个比较特殊的系列,叫做首席科学家系列,帮助公司打造多元化的模型,也要让我们的员工有一个多元化发展的路径。

我研究组织管理的时间非常长,其实中国在过30年的企业管理当中在人才的浪费上非常巨大,最大的浪费就是让专业的人去做了管理者,走管理线路对他反而是有伤害的,所以我就特别希望公司能够保持住每个人才的独立的成长空间,当这套设计出来的时候,我们发现员工果然能够很安心的就按照他的专业路径去发展。

我很喜欢新希望六和的这种人才发展体系,这是我们花了20多年的时间慢慢固化沉淀下来的,如果这个行业的整体人才素质能够提升,这个行业才会真正具有竞争力。后来我们把六和商学院改名为新希望六和商学院,聚焦农牧行业,这10年当中,我们内部培养的人才占的比重是49%,我非常高兴,实际上是用了一个平台再加上一个体系,构建了一个人才输入和输出系统,那么这个输入和输出之间的非常好的系统,我们用4个“英”来概括:新英,精英,雄英,领英。

新英就是指新入职的员工,培养目标是从零经验到胜任岗位。所有经过这个培训的员工都非常感恩公司这样的一个帮助,他们如果有犹豫的时候,想到在新英的感受,就会坚定下来。

精英面对的是进入公司3到5年的年轻人,我们称之为优秀经理人,储备经营层继任者。

雄英主要是针对关键岗位的经理人和管理者,帮助他们成为变革型领导者和经营者。

领英则是事业的领导者,也就是我们的核心领导层这个部分,帮助他成为战略型领导者。

这样的一个人才发展的计划让公司人才有梯队有层次,整个队伍的能力不断得到提升。对于人力资源来讲,今天有一个挑战比以往更大,就是你能不能够让合适的人在合适的岗位上,因为大部分的人今天并不希望通过你去管理他取得绩效,他希望通过自己去激发而得到绩效。想激发他的话,最重要的就是他要在合适的岗位上,我不认为有谁存在先天胜任,最重要的是在岗位上的培训和成长。

怎么能够跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱?最重要的是双方真的愿意在一起,可以共同成长。有一句话我非常认同:真正的爱情不是互相凝望,而是共同望向相同的远方。我觉得这句话是说得真的非常棒,恰恰是新员工培训的一个核心点。

有些时候可能我们为新员工所考虑到的、所设计的东西不见得是他考虑和看重的,所以我们在培训当中会及时收集需求,据此结合我们的培训进行新的组合与调整,这个过程实际上增加了很强的认同感,也让我们彼此有了更深的认识。所以总体上来讲,我们在做培训的目的其实是让员工认同组织,转换角色,树立信念,最重要的是要告诉新员工,我们是要能够共同成长,这样才容易彼此相爱。

我做一个小小的总结。

第一,有一个数字我希望大家重视,中国过去这3年当中,以大学毕业生为主的新员工离职率超过67%,你很认真地到校园去招聘,也投入大量时间精力来培训他,如此巨大的波动意味着你之前所做的所有努力都浪费了。

第二,美国有一个数据也让我非常惊讶,最近5年,超过50%的毕业生选择去100人以下的公司,很多人喜欢去创业公司和新兴公司,他觉得小公司有非常多的锻炼和成长的机会,这个数字挺可怕的,也是巨头企业需要注意的一个趋势。

第三件事情,希望大家能够理解,雇佣关系会妨碍创造力,也就是说雇佣社会有可能消失,没有人再愿意当雇员和下属,每个人可能都希望成为独立个体,所以海尔才有人人是创客这样的理念,这是我们要接受的一个最重要的现实。

第四个需要大家关注的是个体价值的崛起。技术和知识使得个体拥有非常大的创造力,这样的创造力会帮助企业成长,如果你不能跟具有创造力的个体组合在一起,你就没有办法让这个企业具有创造力。

这4点实际上就是我们为什么要跟新员工去谈一场轰轰烈烈的恋爱的原因,我们希望他们通过这样的一个过程了解到公司和自己,通过这样的一个过程知道这个帮助他成长的平台和平台的价值,也希望通过这样的一个过程,让公司成为具有吸引力的和影响力的企业组织。我也希望各位能够从这个角度去思考,对新员工我们要基于什么样的立场、角度和投入,拥有全新的员工,当你能够持续拥有年轻员工,企业也就拥有了未来。预祝各位一切都好,谢谢!

陈春花对话赖涯桥

主持人(致远董事长兼总裁徐石)我先请问陈(春花)教授,你刚刚离开新希望六和,这3年当中,带给你内心最大的触动的是什么?

陈春花:我最深的感受就是新希望六和是一家具有使命感的有追求的公司,非常值得敬仰,这家公司在面对变化时,愿意立足现实,积极改变,它所做出的这样的努力让我特别感慨,而且比较幸运的是,我跟团队,跟董事会,包括永好董事长,刘畅和李兵,我们能够一起真正的解决的问题,而且我也比较高兴的是知识、理论跟实践之间其实是没有距离的,双方的互动非常好。

主持人:我再来请问赖教授,我知道赖教授每个月都会抽出一天时间和员工深度交流互动,而且很巧,你和陈教授都谈到了和员工恋爱这个理念。那么企业文化和你所倡导的优美的交响乐之间是什么样的关系?

赖涯桥:新加坡的特点是多元文化,语言、宗教、价值观和生活理念都不一样。所以我从这个1975年加入公司起,每个月都在月初的第一天把大家召集起来,时间不少于两个小时,不谈工作,而是和员工一起了解全球的政治经济时事,还有周围的变化,帮助员工提高眼界,这个办法非常有效。

第二,我两周一次,组织不同业务部门的主管一起去生产线巡回调研,发现问题,现场办公,及时解决。我们有时候停下步来跟现场的员工进行探讨,员工一旦被带动起来,他的智慧像涌泉一样,非常多。他感受到被尊重和重视,他的忠诚度很高,所以公司很多员工都是几十年的老员工,有的人都超过60岁了。

再者,我经常组织员工到世界各地旅游,或者带他们去听音乐会,到美术馆、博物馆去参观,通过这个来强化审美观,有助于在工作中精益求精。可以这么说,整个新加坡的发电厂,从30年前我们安置第一套设备到今天,从来没有发生故障,也没有停电事故,我们为空客生产的飞行控制仪表被装在9000多架飞机上,没有一架飞机出现过失误。

主持人:继续请问赖教授,您做总裁41年,如果让您跟各位分享的两条经验的话,你最想分享哪两条经验?

赖涯桥:第一就是必须要对自己的事业专心,对自己忠诚,同时你必须也要忠于员工,即使遇到经济上的大滑落,我们也坚持不裁员,唤起他对公司的忠诚。

第二,我一直是走动式作业,基本不坐在办公室,都是在各个生产线走动,每一个员工,你都要熟悉他们的名字,甚至他是什么时候加入的,他的生日是哪一天,这些都要记住。有参观团来参观的时候,你经过他身边,和他打个招呼,体现对他的尊重,员工一定会更加努力投入工作,所以真正难的不是锦上添花,而是雪中送炭。

主持人:回到大会的主题,敬畏与相信,请二位简要分享一下。

赖涯桥:我最敬畏的是人,我最相信的也是人,人的智慧。只要有了人,什么都可以被创造出来,所以企业要和员工轰轰烈烈谈恋爱,员工可以从中萌发出更多创造力和智慧。

陈春花:我选敬畏责任,责任特别需要敬畏的东西。相信,我想说要相信伙伴,特别是要相信你的上司,你的老板,你的同事,你的合作者。

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